椰樹(shù)集團(tuán)屢次因“出格”廣告引發(fā)輿論風(fēng)波——從“從小喝到大”的爭(zhēng)議文案，到招聘廣告中的“承諾房產(chǎn)、有車有房”，其營(yíng)銷風(fēng)格始終在挑戰(zhàn)公眾的接受邊界。喧囂的廣告背后，這家老牌飲料企業(yè)正面臨一個(gè)更為現(xiàn)實(shí)的困境：營(yíng)收增長(zhǎng)陷入停滯。更值得關(guān)注的是，其獨(dú)特的“員工持股會(huì)全資控股”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，與當(dāng)下試圖通過(guò)軟件開(kāi)發(fā)探索新增長(zhǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型努力，共同勾勒出一幅傳統(tǒng)企業(yè)在守成與創(chuàng)新間的復(fù)雜圖景。

一、廣告的“出格”與品牌的“固守”

椰樹(shù)的廣告風(fēng)格并非偶然，它根植于其長(zhǎng)期堅(jiān)持的“直白營(yíng)銷”策略。在創(chuàng)始人王光興的帶領(lǐng)下，椰樹(shù)形成了以產(chǎn)品功能為絕對(duì)核心的推廣邏輯——突出椰汁的“鮮榨”“不加香精”等賣點(diǎn)，并用最醒目的字體、最飽和的色彩呈現(xiàn)。這種風(fēng)格在信息過(guò)載時(shí)代確實(shí)能快速抓取眼球，但也因?qū)也刃詣e、用工政策等紅線而飽受詬病。爭(zhēng)議背后，折射出的是品牌在年輕化轉(zhuǎn)型上的遲緩與對(duì)傳統(tǒng)路徑的依賴。

二、員工持股會(huì)全資控股：獨(dú)特的治理結(jié)構(gòu)與增長(zhǎng)困局

與多數(shù)民營(yíng)企業(yè)不同，椰樹(shù)集團(tuán)并非由創(chuàng)始人或家族控股，而是由“海南椰樹(shù)員工持股會(huì)”100%持有。這一制度源于上世紀(jì)90年代的改制，旨在通過(guò)全員持股激發(fā)積極性，曾為企業(yè)早期發(fā)展注入活力。這種高度平均化的股權(quán)結(jié)構(gòu)在當(dāng)下顯露出兩面性：

- 優(yōu)勢(shì)：內(nèi)部凝聚力較強(qiáng)，決策能兼顧員工利益，避免了家族式企業(yè)的繼承紛爭(zhēng)。
- 挑戰(zhàn)：股權(quán)分散可能導(dǎo)致決策效率偏低，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要更廣泛的共識(shí)；缺乏外部資本進(jìn)入，也可能限制了企業(yè)在研發(fā)、渠道擴(kuò)張上的投入能力。
財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，椰樹(shù)集團(tuán)營(yíng)收自2013年突破40億元后，長(zhǎng)期在40億-50億元區(qū)間徘徊，增長(zhǎng)近乎停滯。主力產(chǎn)品椰汁雖占據(jù)市場(chǎng)壟斷地位，但面對(duì)競(jìng)品創(chuàng)新及消費(fèi)者口味多元化，單一爆款難以支撐持續(xù)增長(zhǎng)。

三、軟件開(kāi)發(fā)的嘗試：傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)字化求生

增長(zhǎng)壓力下，椰樹(shù)近年悄然布局軟件開(kāi)發(fā)領(lǐng)域。公開(kāi)信息顯示，其旗下已設(shè)立科技公司，業(yè)務(wù)涉及企業(yè)信息化管理、營(yíng)銷系統(tǒng)開(kāi)發(fā)等。這一動(dòng)作可視為兩重探索：

1. 對(duì)內(nèi)提效：通過(guò)自研系統(tǒng)優(yōu)化生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈與渠道管控，降低成本。
2. 對(duì)外賦能：或希望將技術(shù)能力轉(zhuǎn)化為新業(yè)務(wù)線，尋找第二增長(zhǎng)曲線。
從飲料制造跨界至軟件開(kāi)發(fā)，椰樹(shù)面臨人才結(jié)構(gòu)、技術(shù)積累與互聯(lián)網(wǎng)思維轉(zhuǎn)換的多重挑戰(zhàn)。能否將軟件能力真正轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，仍需觀察。

四、突圍之路：在傳承與變革間尋找平衡

椰樹(shù)的困境頗具代表性：憑借一款明星產(chǎn)品打下江山，卻在行業(yè)變革中陷入增長(zhǎng)平臺(tái)期。要打破僵局，或許需要在以下方面尋求突破：

• 產(chǎn)品創(chuàng)新：在堅(jiān)守椰汁品質(zhì)的開(kāi)發(fā)符合健康化、年輕化趨勢(shì)的新品類。
• 營(yíng)銷升級(jí)：保留品牌辨識(shí)度，但脫離低俗爭(zhēng)議，轉(zhuǎn)向更具文化內(nèi)涵的情感溝通。
• 治理優(yōu)化：在員工持股框架下，探索引入戰(zhàn)略投資者或管理層激勵(lì)新機(jī)制，增強(qiáng)決策活力。
• 數(shù)字融合：將軟件開(kāi)發(fā)能力聚焦于主業(yè)賦能，如通過(guò)數(shù)據(jù)系統(tǒng)精準(zhǔn)洞察消費(fèi)需求，而非盲目跨界。

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椰樹(shù)集團(tuán)的“出格”廣告，本質(zhì)上是一場(chǎng)精心計(jì)算的注意力博弈，但流量無(wú)法直接兌換為長(zhǎng)期增長(zhǎng)。員工持股會(huì)全資控股的結(jié)構(gòu)，曾是其崛起的重要制度創(chuàng)新，如今卻可能成為轉(zhuǎn)型的牽絆。軟件開(kāi)發(fā)等新嘗試，顯示出企業(yè)求變的意愿，但轉(zhuǎn)型成功與否，最終取決于能否在堅(jiān)守核心優(yōu)勢(shì)與打破路徑依賴之間找到平衡點(diǎn)。對(duì)于這家擁有三十余年歷史的老牌企業(yè)而言，真正的“出格”，或許不是廣告語(yǔ)的大膽，而是在產(chǎn)品、管理與戰(zhàn)略上敢于革新的勇氣。